Editando Poder (sección)

==Efectos==
El poder cambia a los que lo detentan y a aquellos que son objetivos de ese poder.<ref>Forsyth, D.R. (2010). ''Group Dynamics'' (5th Edition). Belmont, CA: Wadsworth.</ref> 

===Teoría de la aproximación / inhibición===
Desarrollada por D. Keltner y otros colegas,<ref>Keltner, D., Gruenfeld, D.H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. ''Psychological Review, 110,'' 265-284.</ref> la teoría de la aproximación / inhibición supone que tener poder y usar el poder altera los estados psicológicos de los individuos. La teoría se basa en la noción de que la mayoría de los organismos reaccionan a los eventos ambientales de dos maneras comunes. La reacción de la aproximacinó está asociada con la autopromoción, la búsqueda de recompensas, el aumento de la energía y el movimiento. ''La inhibición'', por el contrario, está asociada con la autoprotección, evitando amenazas o peligros, la vigilancia, la pérdida de motivación y una reducción general de la actividad. 

En general, la teoría de la aproximación / inhibición sostiene que el ejercicio del poder promueve las tendencias de aproximación, mientras que una reducción del poder promueve las tendencias de inhibición. 

=== Efectos positivos===

* El poder incita a las personas a actuar
*Hace que las personas respondan mejor a los cambios dentro de un grupo y su entorno<ref>Keltner, D., Van Kleef, G. A., Chen, S., & Kraus, M. W. (2008). A reciprocal influence model of social power: Emerging principles and lines of inquiry. ''Advances in Experimental Social Psychology, 40'', 151-192.</ref>
*Las personas poderosas son más proactivas, tienen más probabilidades de hablar, dar el primer paso y liderar la negociación<ref>Magee, J. C., Galinsky, A. D., & Gruenfeld, D. H. (2007). Power, propensity to negotiate, and moving first in competitive interactions. Personality and Social Psychology Bulletin, 33, 200-212.
</ref>
*Las personas poderosas están más centradas en los objetivos apropiados en una situación dada y tienden a planificar más actividades relacionadas con las tareas, en un entorno laboral<ref>Guinote, A. (2008). Power and affordances: When the situation has more power over powerful than powerless individuals. ''Journal of Personality and Social Psychology, 95:2,'' 237-252.</ref>
*Las personas poderosas tienden a experimentar emociones más positivas, como la felicidad y la satisfacción, y sonríen más que las personas de bajo poder<ref>Berdahl, J. L., & Martorana, P. (2006). Effects of power on emotion and expression during a controversial discussion. European Journal of Social Psychology: Special Issue on Social Power and Group Processes, 36, 497–509.</ref>
*El poder está asociado con el optimismo sobre el futuro porque las personas más poderosas centran su atención en aspectos más positivos del medio ambiente<ref>Anderson, C., & Galinsky, A.D. (2006). Power, optimism, and risk-taking. ''European Journal of Social Psychology, 36,'' 511-536.</ref>
*Las personas con más poder tienden a realizar funciones cognitivas ejecutivas con mayor rapidez y éxito, incluidos los mecanismos de control interno que coordinan la atención, la toma de decisiones, la planificación y la selección de objetivos<ref>Smith, P.K., N.B. Jostmann, A.D. Galinsky, W.W. van Dijk. 2008. Lacking power impairs executive functions. Psychol. Sci. 19: 441‐447.</ref>

===Aspectos negativos===

[[Archivo:Politischer Aschermittwoch 06.jpg|thumb|Existen [[Trastornos del estado de ánimo|trastornos emocionales]] que afectan a quienes ejercen el poder en cualquiera de sus formas, entre las que se destacan el Síndrome de [[hubris]], la [[megalomanía]], el [[caudillismo]] o el [[narcisismo]].]]
*Los poderosos son propensos a tomar decisiones arriesgadas, inadecuados o poco éticas y, a menudo tienden a sobrepasar sus límites<ref>Emler, N. & Cook, T. (2001). Moral integrity in leadership: Why it matters and why it may be difficult to achieve. In Roberts, B. & Hogan, R. (Eds.). Personality psychology in the workplace. Washington, DC: APA Press (pp.277-298).</ref><ref>Clark, R.D., & Sechrest, L.B. (1976). The mandate phenomenon. ''Journal of Personality and Social Psychology, 34,'' 1057-1061.</ref>
*Tienden a generar reacciones emocionales negativas en sus subordinados, particularmente cuando hay un conflicto en el grupo<ref>Fodor, E.M., & Riordan, J.M. (1995). Leader power motive and group conflict as influences on leader behavior and group member self-affect. ''Journal of Research in Personality, 29,'' 418-431.</ref>
*Cuando los individuos ganan poder, su autoevaluación se vuelve más positiva, mientras que sus evaluaciones que hacen de los demás se vuelven más negativas<ref>Georgesen, J. C., & Harris, M. J. (1998). Why's my boss always holding me down? A meta-analysis of power effects on performance evaluation. ''Personality and Social Psychology Review, 2,'' 184–195.</ref>
*El poder tiende a debilitar la atención social hacia los subordinados, lo que conduce a la dificultad para comprender el punto de vista de otras personas<ref>Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E., & Gruenfeld, D. H. (2006). Power and perspectives not taken. ''Psychological Science, 17,'' 1068-1074.</ref>
*Las personas poderosas también pasan menos tiempo recolectando y procesando información sobre sus subordinados y, a menudo, los perciben de manera estereotipada<ref>Fiske, S.T. (1993a). Controlling other people: The impact of power on stereotyping. ''American Psychologist, 48,'' 621-628.</ref>
*Las personas con poder tienden a usar tácticas más coercitivas, a aumentar la distancia social entre ellas y sus subordinados, a creer que las personas no poderosas no son fiables y a devaluar el trabajo y la capacidad de las personas menos poderosas<ref>Kipnis. D. (1974). The powerholders. In J. T. Tedeschi (Ed.). Perspectives on social power (pp. 82- 122). Chicago; Aldine.</ref>